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金沙江畔  走出一个国际化大企业

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    ——云天化集团走出新型工业化发展之路

    盘点云南2007,对于中国化工行业发展,这是值得庆贺的一年;对于云南省新型工业化发展,更是一个需要铭记的年份。

    ——2007年12月19日,云天化集团有限公司销售收入一举突破215亿元,使正处于强势崛起状态中的云南工业界为之振奋,信心倍增。这是云天化以实际行动和新成就对省委、省政府关于进一步深化国有企业改革,加快推进云南新型工业化道路,加速培育一批国内一流乃至世界一流的大型企业和企业集团战略部署最好的诠释。

    如果把时光拉回到上世纪70年代,没有人敢相信当时平静坐落于滇东北金沙江畔水富小县城的云南天然气化工厂,能由一个单一的氮肥生产企业发展成为今天的云天化集团——一个在多个行业全国领先的跨地区、跨行业、跨所有制经营的大型综合性产业集团;如果让时间回到10年前云天化改制上市的1997年,也没有人能预言云天化集团10年来的发展步伐会如此之快,跨越速度如此惊人。

    从销售收入超过100亿元到一举突破200亿元,云天化集团仅仅只用了两年时间。如今,以销售收入一举突破200亿元为首要标志,云天化集团几乎已经在其所涉及的所有产业上都坐上了国内同行业的前几把交椅。

    在这样一个令人激动的时刻,面对着这样一种凤凰浴火似的升华,以及改革开放大时代中一个令人炫目的经济奇迹和财富神话,任何赞美之词都已变得十分苍白。

    从企业诞生的那一天起,云天化集团以及云天化人身上就有一种几乎是与身俱来的忧患意识,一种积极进取、勇于创新、善于创造的精神气质,一种抓住一切机遇努力向外拓展生存与发展空间的雄心壮志,一种海纳百川、有容乃大的包容性和文化张力。基于这样的生存背景、文化基因和成长历程,人们也就不难理解从1997年成功改制以来,云天化集团为何能够屡屡在众多的机遇与挑战、压力和争论中不断前进,积极向外拓展生存与发展的空间。

    到本世纪初,云天化集团已经开始从一个产品单一的化肥生产企业向着以化肥为主业,以有机化工、玻纤新材料、精细磷化工为发展方向的企业集团转变,相关多元化的产业结构开始起步。云天化集团迅速发展壮大起来。

    2002年以来,云天化集团紧紧抓住全省深化改革和行业整合的机遇,以深化改革为契机,以加快发展为目的,全面推进企业发展。

    从此,云天化集团开始进入一条持续健康快速发展的快车道,生产经营长足发展,各项事业成就辉煌;由一个产品结构相对单一的企业,发展成为拥有6大产业平台的产业集团;有一个利润来源单一的企业,发展成为有多项利润支撑企业发展的产业集团;由一个产业结构不尽合理的企业,发展成为产业平台逐步夯实的企业集团;由一个传统的国有企业,发展成为建立了现代化企业制度的市场主体;由一个以生产经营管理为主的企业,发展成为集团化管理体系逐步完善的企业集团。

    过去的6年,是云天化集团改革发展取得重大进展的6年,是集团综合实力大幅提升的6年,是集团行业地位和社会影响显著提高的6年。

    目前,云天化集团已发展成为一个以化肥、有机化工、玻纤新材料、盐及盐化工、磷矿采选和磷化工6大产业为重要发展方向的产业集团。2005年昂首进入中国石化行业销售收入和综合效益前10强,2007年中国500强企业排名第249位。在此过程之中,云天化集团6大产业一批主要产品分别荣获“中国名牌产品”和“云南省著名商标”称号。同时,还创造并不断刷新着众多全国纪录和世界纪录:高浓度磷复肥生产能力亚洲第一、世界第二;玻纤新材料生产能力全国第二、经济效益全国第一;磷矿采选规模及磷化工产品生产能力全国第一;合成氨、尿素装置单套生产能力全国第一。

    截止2007年底,云天化集团拥有总资产360亿元,净资产115亿元;2007年度销售收入突破215亿元,工业增加值超过50亿元,利润总额18亿元,利税超过27亿元,目前,集团拥有全资、控股子公司24家,员工32000人,控股云南云天化股份有限公司、云南马龙产业集团股份有限公司、云南盐化股份有限公司三家上市公司。

    站在新的历史高度上,人们发现,云天化集团的辉煌成就其意义不仅在于完成了自身从大企业到大市场、大品牌的历史性过渡,而且还在于为作为资源大省的云南成功地探索并走出了一条极具特色的新型工业化发展道路。

    更重要的是,6年来,云天化集团不仅用企业的持续、健康、快速发展完美诠释了科学发展的时代意义,而且也在事关全省经济社会发展大局、富民兴滇宏伟蓝图的国企改革、行业整合过程中,向全省人民交出了一份沉甸甸的答卷。

    在《云天化集团企业文化核心理念体系》一文中,记者看到了云天化集团“跻身世界级的化工企业”的企业愿景:

    ——我们作为中国民族化工业的优秀代表,责无旁贷地要跻身世界级的化工企业,具备国际竞争力,立足云南,面向全国,走向世界。

    ——我们以理智生存,扎稳根基;我们以激情勇进,科学发展;我们坚定地从“以肥为主”走向“以化为主”,从“中国石化十强”跻身“世界级化工企业”。

    字里行间,云天化集团“立根大地、志搏云天”的企业精神以及云天化人“为振兴中国民族工业贡献力量,推进社会的和谐繁荣”的豪情壮志已是呼之而出。

    从这个意义上说,云天化集团今天的辉煌,仅仅才刚刚开了个头。

    战略先行  抓住机遇谋求发展

    近年来,在全球经济一体化的浪潮之中,国际、国内企业并购、重组趋势正不断加剧,在日益激烈的国际、国内竞争中,云天化集团正面临着巨大的机遇和挑战。置身于这样一种生存环境之中,抓住机遇,迎接挑战,迅速做大做强就成为所有有志于走向世界,投身国际竞争舞台的优秀企业之必然选择。

    “通过技术改造、新项目建设、资本运作和产业整合的‘四结合’发展方式,云天化集团迅速壮大了企业规模,实现了跨越式发展;而清晰的战略定位和有效措施,是使得集团各项事业不断向前推进的重要前提和保证。”近日,在回顾和总结云天化集团超常规、跨越式发展的历程时,云天化集团董事长、党委书记董华如是说。

    在此过程之中,云天化集团按照科学发展观和走新型工业化道路的要求,抓住西部大开发以及我国进入重化工业时代所带来的新机遇,抓住我省深化国企改革、行业整合及国家在云南建设国家级高浓度磷复肥基地等一系列机遇,在充分依托我省磷矿、煤矿资源优势的基础上,积极发挥自身的生产管理、品牌、技术以及资本运作能力等诸多优势,成功实施了“围绕一个中心,抓住两条主线,依靠三个创新,实施四大战略,推进五项配套措施”的集团发展思路。

    围绕一个中心,这个中心就是全面提高集团的整体竞争实力。

    抓住两条主线,就是要抓住结构调整和深化改革两条主线。依靠结构调整实现产业结构、产品结构、资产结构、组织结构等的优化升级,从结构上提升集团竞争力。依靠深化改革加强企业主体建设,完善法人治理结构,进一步优化经营机制和内部机制,为集团发展营造一个良好的制度环境和机制环境,同时,解决企业发展过程中出现的深层次问题和矛盾,进一步精干主业、分离辅业和社会职能。

    依靠三个创新,即依靠技术创新、管理创新和制度创新,全面打造企业的整体创新能力。

    实施四大战略,一是“以肥为主,相关多元”的产业发展战略;二是以增产降耗为重点的技术创新战略;三是以产业整合为重要手段的低成本扩张战略;四是以磷矿资源整合为重点的资源控制战略。

    推进五项配套措施,一是以资本运作为重点,不断优化资产结构和融资结构;二是以集团化管理为核心,不断完善集团的管理体系;三是以信息化为重要手段,不断推动管理上台阶;四是以深化改革为动力,不断精干主体,优化内部机制;五是以企业稳定为前提,妥善处理好企业解困、脱困和富余员工的分流问题。

    关于三个创新,董华是这样表述的:“有一种理论把企业定义为一个‘过程’,我很赞成。实际上,企业就是把各种初级资源整合转化为高级资源的一个过程,并在这个过程中创造出新的价值。同样的资源,同样的生产要素,经过不同企业的不同过程,其结果是有差异的。因此,这个‘过程’也是需要不断优化的,创新就是优化这个过程的重要手段。”

    从中,人们应不难发现,这样的理论与云天化集团的发展过程其实是一脉相承的。

    1979年,面对着天然气和电力严重短缺,原材料供应极度紧张等严峻形势,云天化将追求生产设备长周期运行作为实现企业优质高效生产的核心目标,外部积极协调资源,内部全面强化管理,凭借坚强的毅力和顽强的斗志,很快就使企业的尿素装置实现了投产以来的第一个100天长周期运行,创造了云天化历史上的第一个“百日红”。1980年,合成氨装置实现首个“百日红”,并于同年创造了同类装置连续运转312天的全国纪录。

    至今,云天化生产设备长周期运行的“百日红”累计已达到58个,其中,合成氨和尿素装置还打破了连续运转345天的世界纪录,达到了大化肥行业同类装置优质高效生产的世界先进水平。

    1984年,为了有效缓解资源对于企业生产经营的制约,以便用尽可能少的天然气生产出尽可能多的化肥,云天化大胆采用国际资本,敢于在洋设备上动刀,开始实行6项节能改造,从而拉开了延续至今的技术改造的大幕。

    在云天化的发展过程中,先后经历了3次大规模的技术改造,技改项目近3000个,累计投资达4.5亿元,超过了企业的原始投资。通过这3次技改,云天化主要生产装置的产能从最初设计的年产合成氨30万吨和尿素48万吨,增加到了年产合成氨50万吨和尿素80万吨,在大大降低能耗的同时,使企业实现了低成本、内涵式的良性发展,各项经济技术指标始终保持在全国大化肥行业的前列。

    有人说,“云天化的业绩是管理出来的,云天化的传奇是逼出来的。”事实也是如此,由于种种先天不足,严峻的形势迫使云天化人眼睛向内,坚持不懈抓管理,持之以恒抓技术改造和技术创新,千方百计节能降耗,提高企业经济效益,促进企业发展。于是,资源方面的劣势却极大地激发出云天化人的开拓意识和创新精神,继而又成功地转化成为云天化的管理和技术创新优势。

    在此过程之中,云天化逐步形成了一套科学、严谨并且可操作性强的规章制度,贯穿于企业生产、经营以及技术创新的每一个环节之中,全面构建起了一个以基本制度、管理制度和工作制度为主要内容的规章制度体系,建立起以技术标准系统、管理标准系统和工作标准系统为主要内容的工作标准体系,为企业生产经营以及技术创新的顺利开展提供了坚实的保障。

    更重要的是,在时光的流变中,这种渊源于忧患意识,发韧于资源劣势的创新、管理行动以及开拓进取精神,最终均无一例外地积淀成为了云天化集团巨大的技术优势、效益优势、管理优势和文化优势。其核心就是企业的整体竞争能力。

    云天化集团的职工都说,正是四大战略造就了今天的云天化,是清晰的战略思维使得云天化集团取得了快速健康发展,规模迅速扩大。铸就了云天化发展的传奇;是准确的战略定位使云天化集团成功搭建起6大产业平台,并在较短的时间内迅速做大做强,在后来的国有企业改革和行业整合过程之中,赢得优势,掌握主动,圆满完成了省委、省政府关于进一步深化国有企业改革和行业整合的任务。

    在产业发展的总体思路和战略定位上,云天化集团对6大产业都制定了明确的发展思路。例如化肥产业就是通过三个主要途径来做强做大:一是增产降耗、挖潜改造,通过内涵挖潜来做大做强。二是通过产业整合和大项目建设相结合来实现做大做强。三是把化肥做精做细,开发针对不同土壤、不同作物的复合肥、专用肥、功能肥和精细肥,通过提高附加值来实现做大做强。

    关于“通过产业整合和大项目建设相结合来实现做大做强”的问题,云南省磷多氮少,丰富的磷矿资源得天独厚,具备了做成国内乃至全球都具有竞争力的磷肥企业的条件,但是同时又缺乏氮和资金的支持。而在这一点上,却又正是云天化的优势。所以,2002年,云天化集团把为磷复肥基地配套合成氨做为突破口,提出“氮磷结合,以磷带氮,以氮促磷,互动整合,双向发展”的思路,一方面投资组建云南天安化工有限公司建设50万吨 / 年合成氨,另一方面控股云南富瑞化工有限公司,为进一步做强做大氮肥和磷复肥产业创造了有利条件。在进入磷产业短短四五年时间之后,云天化集团的高浓度磷复肥产能已超过420万吨,居亚洲第一,世界第三。目前,随着50万吨 / 年合成氨项目建成投产,云天化集团的合成氨产能已达到120万吨 / 年,在全国名列前茅。

    对玻纤产业的发展,云天化集团也制定了三个“上”的思路:一是能力扩张,上规模。就是把产业规模迅速做大占市场。二是下游延伸,上档次。就是通过延长产品链来提高附加值。三是加强应用研究,上品种。就是要形成系列化的产品结构。至2006年末,玻纤产能已从1999年收购时的7500吨 / 年增加到30万吨 / 年。生产规模跃居全国第二,经济效益位列全国第一。

    对有机化工、盐及盐化工、磷化工,云天化集团也制定了相应的发展思路,并按照既定的思路和战略来推进产业的发展。

    在清晰的战略定位和正确的发展思路指引下,6年来,云天化集团经受住了来自国际国内市场的诸多挑战和严峻考验,生产经营和改革发展取得了辉煌成就,用艰辛和汗水创下骄人业绩,使企业始终保持着快速、健康和稳定发展的良好态势,为集团未来的可持续发展奠定了更为坚实的物质、精神和文化基础。

    经过6年多以来的改革与发展,开拓创新与励精图治,一个脱胎于生产单一产品的化工厂、发源于滇东北偏远小镇的云天化集团终于以跻身全国化工行业前10位的强者姿态,昂首挺立在了世人面前。

    深化改革  打造强大产业平台

    纵观云天化集团的发展历程,有两个具有象征性意义的重大事件值得关注:

    其一,1997年,作为全省第一家建立现代企业制度和国有资产授权经营双试点企业,云天化完成公司化改造,成为省政府授权经营的云天化集团有限责任公司,建立了现代企业制度。

    其二,2000年,云天化集团从地处川滇交界的企业发源地水富县城出发,把集团总部搬迁到了中心城市昆明。

    这是云天化集团发展史上的两次重要转折。

    企业改制,是一次“生产关系的变革”,使企业迅速确立了市场主体和投资主体两个至关重要的主体地位。董华总结道:“既然是市场经济,企业没有市场主体资格是不行的。有了投资主体,你才能进行资产重组和资本运作,为企业的低成本扩张创造条件。”

    总部搬迁,在昆明这个区域性中心城市建立永久的指挥中枢以及产业发展基地,则使得云天化集团在资源、信息、资金、技术、人才、市场等诸多方面均获得了更大的腾挪空间,使企业在更高层次、更大范围内打造技术创新、人才引进、资本运作、行业整合的全新平台战略构想从蓝图变成现实,从而成功构筑起企业改革和发展,继而全力进军国内外大市场、跻身国际国内产业发展及市场竞争大舞台的崭新发展格局。

    在现代化大生产中培育而成的科学和理性,决定了具有强烈开拓创新精神的云天化人不会为上述种种表象上的“发展”而满足。因为他们始终清楚,无论是完成改制,成功建立现代企业制度,还是总部搬迁,企业获得新的更大发展空间,都只是万里长征走完了第一步。

    因而,面对着新的起点和新的契机,云天化集团选择了激流勇进。

    1997年,云天化集团发起组建云天化股份有限公司并在上海证券交易所成功上市,打响了企业依托资本市场寻求发展的“第一枪”。

    1999年,通过收购重庆国际复合材料有限公司股权,云天化集团把发展的触角伸向了玻纤产业。

    2000年,云天化集团通过收购云南省红河磷肥厂,进入磷复肥产业,初步搭建起磷复肥的产业平台。在此基础上,通过技术改造,将红磷化工磷酸二铵的生产能力由原来的12万吨 / 年提高至40万吨 / 年。与此同时,利用资本运作的方式,与玉溪江磷集团共同组建了云南江川天湖化工有限公司,通过技改和新项目建设,使其磷铵生产能力由6万吨 / 年达到40万吨 / 年。2002年,投资组建云南天湖化工有限公司,继续做大磷复肥产业;同年,投资组建云南天创科技有限公司,发展精细磷化工产业。

    在稳步推进企业产业布局的同时,多年来,云天化集团积极深化改革,通过建立健全现代企业制度等一系列战略措施,全面提高企业运行质量,努力培育和提升企业的整体竞争能力。

    全面完成建立现代企业制度工作,使建立现代企业制度工作成为企业的一项日常性、基础性的工作。

    在完成以改制为主要内容的产权制度改革后,继续丰富深化产权制度改革的内容,采用以点带面,逐步扩大的做法推进产权多元化和降低国有股比重工作。

    在企业内部深化了劳动用工、人事和分配三项制度改革。通过实施人力资源计划等措施,不断深化“三项制度”改革。分配方面,将原来的岗位技能工资制进一步改革为现在的普遍推行的绩效工资制,推行了子公司经营者年薪制;劳动用工方面,从原来单一用工方式转变为现在的多种形式用工方式;在人事制度方面,推出了包括竞争上岗、干部交流和完善考核等一系列措施,这些改革措施的推进,促进了内部机制的优化。

    实施集团发展战略,实现整个集团的效益最大化。根据企业的整体发展战略,利用集团化的规模效应、协同效应和资源配置效应,减少代理成本,更大范围的整合和配置企业内外部资源,包括财务资源、生产资料资源、物流资源、信息资源、人力资源等等,以增强市场竞争力,推动企业发展。

    同时,云天化集团大力推进了剥离社会职能和精干主体的工作,无论是集团原有的企业,还是后进入集团的企业,都按照省里的统一部署和集团深化改革方案的要求,采取移交地方、股份制改造、资产租赁经营、萎缩等多种方式开展了剥离社会职能的工作。在此过程之中,集团采取以增量投入带动存量盘活、以资产重组带动业务重组、以局部盘活带动整体盘活等多种思路和措施,促使困难企业逐步脱困、解困和分流冗员,分流安置困难员工近万人,实现了经济效益、社会效益的同步增长,为全省国企改革工作的顺利进行以及维护社会稳定作出了重要贡献。

    如果说组建股份制上市公司,打进现代中国新兴的资本市场为企业赢得了更为充足的资金“能源”,进军玻纤产业为企业成功培育出新的经济支柱的话,那么,磷复能产业平台的成功打造,则在未来的发展过程之中,为云天化集团赢得了成为国家级磷复肥基地的巨大发展机遇,为当前企业成功缔造磷复肥“帝国”奠定了牢固的根基。

    通过多年来的努力,云天化集团不仅将自身的产业平台进一步做大做强,形成一批在国内外具有竞争优势产业,而且,在集团整体战略指导和控制下,一批资产质量好、盈利能力强的子公司迅速成长起来,成为具有自我发展、自我约束的真正的市场竞争主体,成为了产业格局中不容忽视的强者。

    在后来的产业整合过程中,云天化集团为何能在整合中做大做强,也许,谜底就在于此。整合重组  走向新的历史高度

    精心梳理云天化集团产业整合的进程脉络,可以清晰地看到,多年发展的坚实基础和清晰准确的战略定位,使云天化能抓住机遇,全力投入省委、省政府通过行业整合打造大企业、大集团这一战略部署和行动之中,而行业整合又为云天化做强做大创造了十分有利的条件和机遇,集团内部卓有成效的重组和一系列战略配套举措提供了有利支持。正中了那句至理名言:“机遇都是为有准备者而准备的”。

    改制的成功,使云天化集团所独具的那种“几乎是与生俱来的忧患意识,积极进取、勇于创新、善于创造的精神气质,抓住一切机遇努力向外拓展生存与发展空间的雄心壮志,海纳百川、有容乃大的包容性和文化张力”终于找到了广阔的“用武之地”,其巨大的能量迅速得到了充分的释放。

    在抓好生产经营、产业布局建设以及大力深化企业内部改革的同时,通过收购、兼并、租赁和内部资产重组等资本运作手段,通过技术改造、新项目建设、产业整合等多种形式,云天化集团得以顺利实施低成本扩张战略,全面推进企业发展,集团经营规模迅速壮大,经济效益大幅度提高,产品平台不断夯实,综合实力明显增强,实现了跨行业、跨区域的跨越式发展。

    从此,云天化集团开始进入一个加速发展的崭新历史阶段。

    2003年,通过实施产业整合,云南盐化股份有限公司、云南博源实业有限公司进入云天化集团,并托管云南红云氯碱有限公司,搭建起盐和盐化工业务平台;与此同时,云南富瑞化工有限公司进入集团,同时组建了云南天安化工有限公司,建设年产50万吨合成氨项目,为进一步做大做强磷复肥产业奠定基础;2005年,以股权收购的方式,控股云南马龙产业集团股份有限公司,进一步搭建了磷化工业务平台;同年,省政府实施新一轮整合重组,云南云峰化学工业有限公司、中轻依兰(集团)有限公司、云南化学工业有限公司、云南磷化集团有限公司、云南三环化工股份有限公司进入云天化集团。

    在2003年和2005年两次行业整合重组的基础上,2006年9月,云天化集团进一步深化内部资源整合,通过整合三环化工、富瑞化工、红磷化工、天湖化工、云峰化工五家大型企业,成立了云南云天化国际化工股份有限公司;不断进行技术改造和新项目建设,在富瑞化工和三环化工分别建设120万吨高浓度磷复肥生产基地,在云南磷化集团建设400万吨磷矿浮选装置,在云南盐化建设两期“双十”项目。

    目前,云天化集团已经拥有420万吨 / 年高浓度磷复肥生产能力,规模居亚洲第一,世界第三,预计到2008年可形成600万吨高浓度磷复肥产品生产规模。

    玻纤产业的发展是云天化集团跨产业发展、搭建新业务平台的典型代表。在完成收购之后,云天化集团进一步增资扩股,并引进先进技术,在消化吸收的基础上建成国内第一套万吨级聚甲醛装置,通过技术改造和新项目建设把生产能力从7500吨 / 年提高至30万吨 / 年,目前,重庆玻纤的生产规模居全国前三,经济效益居全国第一,成为云天化集团一个新的经济支柱。

    云天化是一家资源型的产业型集团,资源关系到企业的生存和发展,如何有效控制生产及经营的资源要素是企业的工作重点之一。近年来,云天化集团主要围绕三个方面开展工作:

    一是对磷矿资源进行整合。磷矿资源是做好磷复肥产业的前提,通过产业整合和资本运作,2003年底,云天化集团在安宁成立了云南天宁矿业有限公司,对安宁片区的磷资源进行整合;2005年在弥勒和江川分别成立了云南天裕矿业有限公司和云南天泰矿业有限公司;通过产业整合,云天化集团在云南磷化集团进入的基础上在更大范围开展磷资源整合工作。目前,云天化集团已经控制了省内70%的磷矿资源,在集团内建起了磷矿资源供应基地;

    二是对物流资源进行整合。云天化的生产特点是规模大、价值低,主要原料和产品出入量大,有效的物流路线及物流结构是原料有效供给、产品有效运出、增加新利润的保障。2004年,云天化集团组建了天马物流有限公司,初步构筑了集团的物流体系,为企业的进一步发展创造了条件;

    三是对市场资源进行整合。通过几年的整合,云天化在化肥及关联产业的生产领域具备了一定的品牌效应,利用品牌优势,不断做强销售,做大商贸和流通。集团2007年的进出口额达到了15亿美元。

    资产质量问题对于企业的生存发展至关重要,它决定了企业的发展后劲。资产质量不仅指负债结构,关键是能够带来效益的资产比重要大。对此,云天化集团主要从三方面开展了工作:一是通过内部资产重组不断形成资产优良的业务平台,为企业创造新的价值奠定基础;二是通过直接上市及上市后的再融资,为产业的发展提供融资保证,增大集团优质资产的比重。云天化股份上市时募股资金6.2亿元,2005年发行可转债4.1亿,2007年3月再次发行可转债10亿元。此外,云天化集团还完成了对马龙产业股权的收购工作,成为马龙产业第一大股东;云南盐化于2006年6月成功上市,募集资金5.11亿元。目前集团拥有三家上市公司,有力地支撑了6大产业的发展。

    2007年,云天化集团在抓好现有工程项目建设的基础上,还抓紧一批大项目、新项目的前期调研和评估。为做强氮肥产业,对内蒙古呼伦贝尔、青海西宁以及云南水富建设大化肥项目进行前期评估;分别委托咨询公司、研究院所完成了《乙酸乙酯国内外市场调研》、《磷肥副产氟硅资源综合利用发展规划》、《钾长石综合利用技术开发探索试验》及一批后续项目的前期工作。2007年6月15日,云天化股份、香港金新集团“呼伦贝尔金新化工项目合资合同签字仪式”在云天化集团总部举行。青海西宁项目已经通过了论证。以上工作的开展,为云天化集团“十一五”期间快速发展储备强劲动力,为集团的规模化、集团化发展及新一轮又好又快发展奠定坚实基础。

    2007年9月,通过资产和业务重组,云南磷肥工业有限公司进入云天化集团,随之设立云南天达化工实业有限公司,云南省国家级磷复肥基地的建设步伐开始提速。

    通过一系列的资本运作及行业整合,云天化集团的经济效益不断提高,企业的发展后劲大大增强。前几年,云天化集团的效益来源比较单一,通过一系列整合重组后,新的利润增长点逐步成长起来,目前,云天化股份、重庆玻纤、云南盐化、云天化国际、磷化集团等公司的利润总额都达到了1亿元以上。形成了化肥、有机化工、玻纤新材料、盐及盐化工、磷矿采选和磷化工6大产业和“以肥为主,相关多元”的产业发展格局。

    需要强调的是,在我国新一轮企业改革与行业整合中,进入各自行业的前3名,这是国务院国资对于中央企业的基本要求,然而,作为地方企业的云天化集团却捷足先登,率先将企业所涉及的6大产业做大做强,多数进入了行业前3名。从这一点上看,云天化集团今天的辉煌就更加显得难能可贵。

    如今,拥有强大的产业平台和发展基础,云天化集团毫无疑问将会在未来国际国内市场的激烈竞争立于不败。

    在2007年基础上,通过各大产业的进一步拓展,预计2008年云天化集团销售收入将突破300亿元,各项经济技术指标将再上一个新台阶,向着千亿元的企业集团迈进。

    面向未来,站在新的历史起点之上,云天化集团董事长、党委书记董华指出,云天化集团新的发展目标已经确立,在市场化、全球化的前提下,实现立足新起点、抢抓新机遇、创造新优势、开拓新局面的又好又快发展之路,实现集团的规模化、集约化、集团化、国际化及和谐化的大发展。

    众所周知,中国是世界上最大的粮食生产国,同时,也是人类历史上农耕文明最为悠久的国家之一,无论是从历史的角度还是从现实的发展态势去考量,世界上最大的化肥生产企业理应出现在中国。

    云天化集团有这样的雄心,有这样的实力,也有这样的基础。因而,人们完全有理由相信,站在新的历史高度上,今后,云天化集团必将飞得更高,走得更远——因为他们的生存空间是全世界,竞争范围在全世界,成功与荣耀也在全世界。

    承载今天的成功与明天的梦想,带着成功的喜悦与梦想的激情,云天化集团将再次出发,走向未来,走向新的辉煌!□ 本刊记者  朱 毅  杨建华   张子卓/文(影响力 2008.3)


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